Lỗi người đánh giá Đánh giá hiệu suất

Những sai lầm của những người đánh giá là một nguồn chính của các vấn đề trong đánh giá hiệu suất. Không có cách đơn giản nào để loại bỏ hoàn toàn các lỗi này, nhưng làm cho những người đánh giá biết về chúng thông qua đào tạo là hữu ích. Lỗi của người đánh giá dựa trên cảm xúc và nó có hậu quả tại thời điểm thẩm định.[63][64]

Tiêu chuẩn khác nhau

Vấn đề: Khi người quản lý thẩm định (đánh giá) nhân viên của mình và người quản lý sử dụng các tiêu chuẩn và kỳ vọng khác nhau cho nhân viên đang thực hiện các công việc tương tự. [ <span title="This claim needs references to reliable sources. (January 2015)">cần dẫn nguồn</span> ][ <span title="This claim needs references to reliable sources. (January 2015)">cần dẫn nguồn</span> ]
Ví dụ: Một giáo sư không chấm điểm các bài kiểm tra của tất cả sinh viên theo cùng tiêu chuẩn, đôi khi nó phụ thuộc vào tình cảm mà giáo sư dành cho người khác. Tình cảm này sẽ làm cho giáo sư cung cấp cho sinh viên điểm cao hơn hoặc thấp hơn.
Giải pháp: Người đánh giá phải sử dụng cùng tiêu chuẩn và trọng lượng cho mỗi nhân viên. Người quản lý có thể hiển thị các lập luận chặt chẽ để giải thích sự khác biệt. Do đó, sẽ dễ dàng hơn để biết nếu nó được thực hiện, bởi vì nhân viên đã thực hiện một hiệu suất tốt, hoặc nếu nó vì nhận thức của người quản lý bị bóp méo.

Hiệu ứng hồi quy

Vấn đề: Khi người quản lý, chỉ theo hiệu suất cuối cùng, điều đó đã khá tốt, tỷ lệ cao hơn.
Ví dụ: Khi một giáo sư cho điểm khóa học chỉ dựa trên hiệu suất của sinh viên chỉ trong tuần trước.
Giải pháp: Để tránh điều đó, người quản lý có thể sử dụng các phương pháp theo dõi các đặc điểm chi phối cũng như các đặc điểm nhỏ để hiểu sự thích nghi theo thời gian. Tổng sức mạnh có thể được hiểu là tổng của các sức mạnh tương đối.

Hiệu ứng ưu việt

Vấn đề: Khi người đánh giá cho trọng lượng nhiều hơn theo thông tin người quản lý đã nhận được đầu tiên.
Ví dụ: Nó có thể là một ví dụ ngớ ngẩn. Khi chúng ta đang xem một câu đố trên TV và chinh phục phải nhớ một danh sách những thứ, họ chỉ nhớ những thứ đầu tiên. Điều này cũng được áp dụng trong việc ghi nhớ hiệu suất của con người.
Giải pháp: hiệu suất. Khi người quản lý phải đưa ra một số quyết định, tốt hơn là không làm điều đó theo những gì anh ấy hoặc cô ấy nhớ. Tốt hơn là dựa trên những hành động thực tế đã xảy ra và được ghi lại.

Trung Tâm Xu Hướng

Vấn đề: Khi người quản lý đánh giá mọi nhân viên trong phạm vi hẹp, là mức trung bình vì anh ta hoặc cô ta đang loại bỏ sự khác biệt trong hiệu suất mà nhân viên đã làm.
Ví dụ: Khi một giáo sư vì trung bình của lớp có xu hướng chấm điểm khó hơn. Do đó, nếu hiệu suất của mức trung bình khá cao, giáo sư sẽ đánh giá chúng cao hơn. Ngược lại, nếu trung bình của lớp thấp hơn, anh ấy hoặc cô ấy sẽ thẩm định thấp hơn.

Khoan dung

Vấn đề: Đánh giá của tất cả các nhân viên đều ở mức cao trong thang điểm.
Ví dụ: Khi giáo sư có xu hướng chấm điểm khó hơn, vì trung bình của lớp.

Nghiêm khắc

Vấn đề: Khi người quản lý chỉ sử dụng phần dưới của thang đo để đánh giá nhân viên.
Ví dụ: Khi giáo sư có xu hướng xếp loại thấp hơn, vì trung bình của lớp.
Giải pháp: cố gắng tập trung nhiều hơn vào hiệu suất cá nhân của mỗi nhân viên bất kể kết quả trung bình.

Xu hướng thiên vị [65]

Vấn đề: Đánh giá khi người quản lý đánh giá theo các giá trị và định kiến của người đó đồng thời làm sai lệch (đánh lạc hướng) xếp hạng. Những khác biệt có thể được thực hiện do dân tộc, giới tính, tuổi tác, tôn giáo, giới tính, ngoại hình...
Ví dụ: Đôi khi xảy ra việc người quản lý đối xử với người khác, bởi vì người đó nghĩ rằng nhân viên là người đồng tính.
Giải pháp: Nếu sau đó, việc kiểm tra được thực hiện bởi các nhà quản lý cấp cao hơn, loại thẩm định này có thể được sửa chữa, bởi vì chúng được coi là một phần hơn.

Hiệu ứng hào quang

Vấn đề: Khi người quản lý đánh giá nhân viên cao về tất cả các mặt hàng vì một đặc điểm mà họ thích.
Ví dụ: Nếu một công nhân vắng mặt nhưng giám sát viên có mối quan hệ tốt với nhân viên đó, giám sát viên có thể đánh giá cao cho nhân viên trong tất cả các lĩnh vực công việc khác, để cân bằng xếp hạng. Đôi khi nó xảy ra do sự tin cậy cảm xúc dựa trên mối quan hệ tốt đẹp mà họ có.
Giải pháp: Đào tạo những người đánh giá để nhận ra vấn đề và phân biệt người đó với hiệu suất họ làm.

Hiệu ứng sừng

Vấn đề: Điều này trái ngược với hiệu ứng hào quang và hiệu ứng sừng xảy ra khi người quản lý đánh giá nhân viên thấp trên tất cả các mặt hàng vì một đặc điểm mà người đó không thích.
Ví dụ: Nếu một công nhân làm việc tốt nhưng vào một số thời điểm nhất định, anh ta hoặc cô ta thích kể chuyện cười, nhưng người giám sát của anh ta không thích đùa, người giám sát có thể cho nhân viên xếp hạng thấp hơn trong tất cả các lĩnh vực công việc khác. Đôi khi điều đó xảy ra khi họ không có mối quan hệ thân thiết và người quản lý không thích nhân viên.
Giải pháp: Giống như trong hiệu ứng hào quang. Đào tạo những người đánh giá để nhận ra vấn đề và phân biệt người với hiệu suất họ làm.

Tương phản

Vấn đề: Xu hướng đánh giá mọi người so với người khác hơn là hiệu suất cá nhân mà họ đang làm.
Ví dụ: Ở trường, nếu bạn ngồi xuống nơi tất cả những người hay nói chuyện và bạn im lặng nhưng bạn không chú ý và bạn không làm bài tập về nhà, vì bạn đang vẽ; khi giáo viên nổi giận với nhóm, bạn có thể bị loại trừ những hành vi xấu mà họ có chỉ vì bạn im lặng; nhưng không phải vì bạn đang làm một màn trình diễn tốt Do đó, theo nhóm, bạn không phải là người hay nói chuyện, nhưng bạn cũng không đúng hiệu suất. Tuy nhiên, người đánh giá sẽ chỉ có ý tưởng rằng hành vi của bạn không tệ như những người khác, do đó, bạn sẽ được đánh giá cao hơn.
Giải pháp: Đánh giá phải phản ánh hiệu suất yêu cầu nhiệm vụ, không theo thái độ của người khác.

Giống với tôi / Khác biệt với tôi

Vấn đề: Đôi khi, người đánh giá bị ảnh hưởng bởi một số đặc điểm mà mọi người thể hiện. Tùy thuộc vào việc nếu các đặc điểm đó tương tự hoặc khác với đặc điểm của ratters, chúng sẽ được đánh giá khác nhau.
Ví dụ: Một người quản lý có trình độ học vấn cao hơn có thể cung cấp cho cấp dưới có trình độ học vấn cao hơn so với những người chỉ có bằng cử nhân.
Giải pháp: Cố gắng tập trung vào hiệu suất mà nhân viên đang làm bất kể đặc điểm chung mà bạn có

Lấy mẫu

Vấn đề: Khi người đánh giá đánh giá hiệu suất của một nhân viên chỉ dựa vào một tỷ lệ nhỏ trong số lượng công việc được thực hiện.
Ví dụ: Một nhân viên phải làm 100 báo cáo. Sau đó, người quản lý đưa năm người trong số họ để kiểm tra xem công việc đã được thực hiện như thế nào và người quản lý tìm thấy lỗi trong năm báo cáo đó. Do đó, người quản lý sẽ đánh giá công việc của nhân viên là "kém", mà không cần tính đến 95 báo cáo khác mà người quản lý không nhìn thấy, đã được thực hiện chính xác.
Giải pháp: Để theo dõi toàn bộ màn trình diễn, không chỉ là một phần nhỏ của nó.

Chúng tôi đã từng người tìm kiếm các giải pháp khả thi cho từng tình huống, cũng rất phức tạp để đưa vào thực tế, do đó ở đây chúng tôi có một giải pháp chung có thể áp dụng cho tất cả các lỗi xếp hạng có thể xảy ra. Rất khó để giảm thiểu các lỗi của người đánh giá, vì chúng ta là con người và chúng ta không khách quan. Hơn nữa, đôi khi, chúng tôi không nhận thức được hành vi của mình là có sở thích với mọi người nhưng có một số công cụ để có thông tin khách quan hơn như sử dụng công nghệ có sẵn để theo dõi hiệu suất và ghi lại cho phép người quản lý có một số thông tin khách quan về quá trình.

Nhà tư vấn Marcus Buckingham và giám đốc điều hành Ashley Goodall, báo cáo về một cuộc khảo sát quản lý hiệu suất Deloitte quy mô lớn trên Harvard Business Review, đã đi xa hơn khi nói rằng, trái với các giả định đánh giá hiệu suất cơ bản, đánh giá chủ yếu đo lường xu hướng xếp hạng duy nhất của người đánh giá và do đó tiết lộ nhiều hơn về người đánh giá hơn là về người được đánh giá. Họ gọi đây là hiệu ứng rater idiosyncratic. Theo quan điểm của hiệu ứng này, họ ủng hộ cách tiếp cận hoàn toàn khác nhau để quản lý hiệu suất. Trong kịch bản của họ, phản hồi 360 độ và các bài tập chuyên sâu về thời gian tương tự được thay thế bằng "ảnh chụp nhanh hiệu suất" của nhóm trưởng, tập trung vào những gì họ sẽ làm với từng thành viên trong nhóm thay vì những gì họ nghĩ về cá nhân đó và đánh giá hàng năm về hiệu suất trong quá khứ được thay thế bằng đăng ký hàng tuần giữa trưởng nhóm và thành viên nhóm, tốt nhất là do thành viên nhóm khởi xướng, tập trung vào công việc hiện tại và sắp tới.[66]